任何对你的表单感兴趣的人都是利益相关者，比如以下几类人。
出钱请你设计表单的人。
你的老板以及其他协同开发表单的同事。
将使用你所收集信息的部门。
市场部或者客户服务部这种需要影响用户或客户的部门。
也许还有其他人，有时是独立于机构之外的人。
我们尽量争取多与这些利益相关者交谈。他们认为从机构的角度来看，表单的目的是什么？他们认为对于这个表单来说，怎样的标准才能算作“成功”？他们发现成功道路上有什么障碍吗？
我们遇到了下面两种典型的难题。
(1) 没人对表单设计感兴趣。表单发布机构并未考虑过该如何使用信息，也不想使用这些信息。如果你恰巧遇到这样的情况，开始时可能会发现由于没有干扰而使得设计表单很容易，但稍后当人们突然开始思考你的建议时，设计却变得越来越困难。
解决方案：记录所有决策，并确保为利益相关者提供参与设计的各种正式或非正式机会。
(2) 人人对表单设计都非常感兴趣。高级经理也参加了会议，会议讨论并分享了许多看法，每个人都固执己见，而不同的意见间往往互相矛盾。如果你恰巧遇到此类情况，会觉得表单设计的起始阶段很艰苦。
在努力获得共识的基础上继续工作，后续的设计驾驭起来将会容易些。解决方案：把注意力集中于用户，并且做大量的测试（参看第9章），尽量保证决策都基于数据而不是基于看法。
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运用人物角色化解分歧，建立共识
面对一组利益相关者时，你是否不知如何引导他们参与到对表单设计的决策中？
我们通常以“人物角色研讨会”作为决策流程的开端。
(1) 要求利益相关者两人一组协同工作。
(2) 让每一对利益相关者写出一个人物角色作为表单的典型用户。（可以用第1 章提到的关系问题给他们提示。）
(3) 然后让每一对利益相关者把他们特定的人物角色讲述给所有的与会者。
在讨论过程中，我们常发现利益相关者会逐渐意识到，其实他们自己也并不清楚一些关系问题的答案，比如，他们可能并不清楚用户能在何处找到一些问题的答案。这一方法常有助于我们还原真实的用户活动。
讨论通常会得出以下结论。
每一个人物角色都有些相似之处。这. 是好事，因为它表明使用表单的人们之间达成的一种共识。不过要谨慎核查典型用户是否名副其实，并且再三思量是否需要找出其他类型的用户组。
人物角色之间存在较大差异。这也是好事，因为它表明你考虑到许多不同类型的用户和他们的需求。我们尽量在5 个主要用户组以内建立共识。
总之不论采取哪种方式，将这些人物角色和第1 章提到的人物角色之间进行一番对比是个好办法。采取这一方法对表单设计者和利益相关者都有很大帮助，有利于把注意力集中到用户身上。
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